Hvordan beslutninger formes før sourcing starter – og hvorfor struktur i denne fasen avgjør handlingsrommet senere i prosjektet.
I mange olje- og gassprosjekter starter den formelle anskaffelsesprosessen først etter at sentrale strategiske og tekniske valg allerede er tatt.
Dette er ikke en ny observasjon. I 2019 pekte en felles bransjeveileder ledet av Norsk Industri og Offshore Norge på tilbakevendende strukturelle utfordringer i norske olje- og gassprosjekter: sen leverandørinvolvering, begrenset tverrfaglig samhandling og redusert fleksibilitet etter hvert som prosjektene modnet. Budskapet var tydelig – kommersiell påvirkningskraft ble ofte begrenset tidlig i prosjektløpet, før formelle anskaffelsesprosesser startet.
Siden 2019 har rammebetingelsene blitt mer krevende. Deloitte beskriver i sin Oil and Gas Industry Outlook 2026 vedvarende geopolitisk ustabilitet, volatilitet i leverandørkjeder, økt kapitalkrav og regulatorisk kompleksitet som strukturelle forhold. Energisikkerhet, leverandørrobusthet og transparens er ikke lenger støttefunksjoner, men styrenivåprioriteter.
I et slikt landskap øker konsekvensene av strukturell feiljustering.
Innkjøpsfunksjonen deltar ofte tidlig i prosjekter, men deltakelse alene gir ikke nødvendigvis reell påvirkning.
I sekvensielle prosjektmodeller defineres teknisk løsning først, spesifikasjoner modnes, og deretter igangsettes formell sourcing. Når dette skjer, kan anskaffelse bli bedt om å forhandle pris etter at handlingsrommet allerede er snevret inn.
Dette handler ikke om manglende kompetanse, men om hvordan ansvar, systemer og insentiver er fordelt. Når koordinering skjer etter at beslutninger er låst, flyttes påvirkningskraften fra å forme løsninger til å håndtere begrensninger.
Konsekvensene akkumuleres gjennom:
De fleste forsinkelser skyldes ikke tidlig refleksjon, men sene justeringer.
I kapitalintensive prosjekter med lang leveringstid og konsentrerte leverandørmarkeder påvirker valgfrihet direkte prisnivå, leveringsrisiko og etterlevelse.
Tidlig kommersiell involvering handler ikke om å bremse tekniske beslutninger, men om å strukturere refleksjon mens alternativer fortsatt er åpne.
Mange systemer støtter gjennomføring godt – dokumentasjon og transaksjoner håndteres effektivt. Det som oftere mangler, er struktur for hvordan beslutninger formes før gjennomføringen starter.
Når tekniske og kommersielle perspektiver former problemdefinisjonen parallelt:
I komplekse miljøer er dette ikke bare prosessforbedring. Det avgjør kvaliteten på beslutningene som tas.
Olje- og gasselskap forventer strategisk anskaffelse. Men strategi formes før forhandlingen starter.
Er anskaffelse med når valgene tas — eller først når alternativene allerede er borte?